Conseguir un cliente que compre la mitad de tu producción parece una bendición, porque te permite planificar las inversiones, mantener ocupada la fábrica y dedicar menos esfuerzos a perseguir pedidos pequeños que apenas compensan el trabajo comercial. Sin embargo, esa comodidad tiene una contrapartida que suele descubrirse demasiado tarde: cuando una sola empresa sostiene buena parte de tus ingresos, también puede condicionar tus precios, tus inversiones y hasta el rumbo de tu negocio.
Dulcesol decidió afrontar ese dilema en 2008, cuando rechazó trabajar en exclusiva para Mercadona pese a que la cadena representaba aproximadamente la mitad de sus ventas, porque Rafael Juan prefirió conservar margen para desarrollar otros clientes y mercados. La apuesta acabó funcionando, como muestran los resultados de 2017, cuando el grupo alcanzó los 325 millones de euros de facturación y vendía en más de 45 países, con 53,7 millones procedentes del mercado internacional.
La empresa reforzó sus marcas, amplió sus relaciones comerciales e impulsó la internacionalización, incluida una fábrica en Argelia inaugurada en 2014, de modo que su independencia quedó respaldada por inversiones y por nuevas vías para vender. Conviene precisar que hubo un desenganche y una posterior vuelta a los lineales de Mercadona, documentada en 2017, por lo que la enseñanza tampoco consiste en romper para siempre con quien antes había sido tu principal comprador.
El atractivo de concentrarse en unos pocos clientes grandes es perfectamente razonable porque una demanda estable puede permitirte fabricar series mayores, reducir los costes por unidad y organizar las entregas con una eficiencia difícil de conseguir atendiendo cientos de encargos. Además, un comprador exigente puede ayudarte a mejorar la calidad y los procesos, mientras que una relación duradera puede justificar inversiones que resultarían demasiado arriesgadas si cada mes tuvieras que empezar desde cero para conseguir pedidos.
El problema aparece cuando confundes la estabilidad con una garantía permanente, porque el comprador puede cambiar de estrategia, encontrar otro proveedor o decidir que necesita una rebaja que tus cuentas sencillamente no pueden soportar sin entrar en pérdidas. También puedes tener veinte clientes y seguir dependiendo de uno solo si este concentra casi todo el beneficio, ocupa la maquinaria más especializada o te obliga a mantener una plantilla que los demás pedidos no pueden sostener.
En Estados Unidos, el fabricante de cortacéspedes Snapper decidió dejar de vender a Walmart cuando Jim Wier concluyó que las rebajas exigidas amenazaban la rentabilidad y perjudicaban a los distribuidores especializados que sostenían su propuesta comercial y la empresa pudo mantener su actividad apoyándose en una red que ya aportaba el 80% de las ventas.
STIHL ofrece otro ejemplo de independencia comercial, aunque su decisión se refería al canal de distribución y no al rechazo de una exclusividad, pues prefirió los establecimientos especializados estadounidenses frente a cadenas como Home Depot o Lowe’s. En 2011, una entrevista con sus responsables recogía que su filial estadounidense había duplicado su tamaño durante aproximadamente una década siguiendo ese modelo, que vinculaba la venta de las máquinas con el asesoramiento y el servicio técnico.
Pero la independencia también puede salir cara, como comprobó Bonnysa después de acordar su salida del modelo de interproveedor de Mercadona en 2013, con la expectativa de crecer mediante las exportaciones y las ventas a otras cadenas. Su facturación pasó de 126 millones de euros en 2013 a 75,7 millones en 2015, mientras que los desajustes en la planificación de los cultivos obligaron a colocar parte de la producción en mercados con precios inferiores.
La compañía tuvo que afrontar los ajustes de empleo y una refinanciación, mientras que sus propias cuentas anuales vinculan buena parte del deterioro de aquellos años con la separación de su principal cliente y la reorientación internacional. Bonnysa volvió a beneficios en el ejercicio 2016/2017, por lo que su historia ilustra una transición costosa y mal planteada, aunque el resultado final no fuese tan mal.
Estos casos sugieren que la cuestión decisiva es cuánto necesitas a ese cliente y cuánto te necesita él, porque fabricar algo fácilmente sustituible te deja una posición negociadora muy distinta de aportar una capacidad que otros proveedores no ofrecen. Antes de aceptar una dependencia elevada conviene calcular los márgenes reales, prever cómo se revisarán los precios y estimar qué ocurriría con la tesorería si el comprador redujera sus pedidos mientras tú siguieras pagando las mismas instalaciones.
Tener muchos compradores tampoco elimina el riesgo, porque todos ellos pueden depender del mismo sector, de la misma temporada o del mismo mercado geográfico, de manera que una crisis común reduzca sus pedidos casi al mismo tiempo. Por otra parte, gestionar numerosos clientes pequeños puede multiplicar las incidencias, los gastos de transporte y las horas administrativas hasta consumir el margen que parecía atractivo cuando únicamente mirabas la diferencia entre el precio y el coste de fabricación. Por eso conviene diversificar con criterio económico, buscando relaciones rentables y distintas entre sí, en lugar de coleccionar clientes para tranquilizarse con una cifra que por sí sola explica muy poco sobre la resistencia del negocio.
Si decides diversificar, necesitarás financiar el tiempo que transcurre entre perder unas ventas conocidas y conseguir otras nuevas, además de adaptar la producción, desarrollar los canales comerciales y comprobar que esos nuevos pedidos realmente dejan dinero. La lección de Dulcesol es que saber decir que no puede ser valioso cuando sabes qué harás después, porque un gran cliente puede ayudarte a construir una gran empresa y rechazarlo también puede dejarte una fábrica magnífica sin suficientes pedidos.
